Por Pascal Dennis
La estrategia no consiste en la perfección.
De hecho, no existe una estrategia correcta, lo cual suele ser difícil de aceptar para los altos directivos porque va en contra de su experiencia.
Los altos directivos suelen ser los chicos más listos de la clase, los que siempre tienen la respuesta correcta.
Disfrutan de forma natural del brillo de tener “razón” (sinónimo de ser “listo”).
De nuevo, son los más listos de la clase, los que tienen las respuestas y definen con seguridad lo que hay que hacer a continuación.
De hecho, los buenos líderes transmiten la sensación de que “tendremos éxito más allá de cualquier duda”, lo que permite a la gente relajarse y ponerse manos a la obra.
Pero, como ya he dicho, no existe una estrategia correcta: el pasado no es el futuro, y ningún análisis y ninguna reflexión pueden predecir las innumerables permutaciones que se producirán en el tablero de ajedrez de la empresa.
Por tanto, algunos llegan a la conclusión de que no tiene sentido desarrollar una estrategia, que lo mejor es “simplemente reaccionar” ante lo que suceda
[para los fanáticos de la estrategia, en mi opinión, esto supone malinterpretar el concepto de “estrategia emergente” del gran Henry Mintzberg]
Sí, es cierto que hoy en día parece que hay “cisnes negros” por todas partes.
Siempre ha sido así y siempre lo será. ¿Quieres ver cisnes negros?
Vea el espléndido documental de Ken Burns sobre Vietnam, los episodios que se centran en 1968
Reflexionando en profundidad sobre lo que ha ocurrido, sobre adónde queremos ir y sobre lo que nos lo impide, comprendemos mejor el tablero de ajedrez, el terreno, las piezas, los competidores y nuestras capacidades
Si nuestro proceso de planificación y despliegue estratégico es sencillo, sin desperdicios ni complicaciones, empezamos a comprender las importantes lagunas en tecnología, experiencia del cliente, cultura, capacidad y sistemas de gestión.
Y actuamos, reforzamos nuestros puntos débiles, tapamos las lagunas, nos preparamos.
En efecto, estamos proyectando nuestro sistema nervioso hacia el futuro, de modo que cuando aparezca el Cisne Negro, no nos quedemos paralizados. Estamos alerta, concentrados y confiados.
“Amigos, esto no es nada que no haya ocurrido antes”
Una planificación estratégica sólida, por tanto, genera fortaleza y tenacidad. Esto es más evidente en los deportes, donde los cisnes negros no son infrecuentes. Nadie puede predecir hacia qué lado botará el balón ni cuál será el resultado tras los primeros diez minutos ,pero si se tiene un plan claro y un buen conocimiento del terreno, la competencia y las capacidades, y se ha trabajado en las lagunas, es mucho más probable recuperarse de lo que el destino nos depare.
Por tanto, nuestro propósito y estrategia articulados deben ser claros y sencillos, al igual que nuestro proceso de planificación estratégica
Debemos ser capaces de alinearnos y desplegarnos con rapidez, y con la misma rapidez realinearnos y redesplegarnos.
Los planes modulares, la gestión visual, las reuniones de pie, la brevedad y un método sencillo y compartido de resolución de problemas son elementos importantes de la agilidad. ¿Cómo encaja todo esto?
Lamentablemente, la planificación empresarial en muchas grandes organizaciones es lo contrario de ágil.
Me vienen a la mente los siguientes adjetivos: pesada, pesada, aburrida, derrochadora, difícil, confusa
Al adherirnos a un proceso de planificación anual pesado y formal, estamos, en efecto, proyectando nuestros golpes. Un competidor gracioso podría esperar a que publiquemos nuestra estrategia y, al día siguiente, cambiar la suya
No hay una respuesta correcta en estrategia, pero sí hay un proceso correcto.
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