La política de rotación laboral de Toyota

Kerry Creech se convirtió en Presidente de Toyota Motor Manufacturing of Kentucky (TMMK) en julio de 2023. Se había incorporado a Toyota como miembro del equipo de control de calidad de trenes motrices en Georgetown, Kentucky, en 1990. La política de Toyota de desarrollar a las personas y promocionar desde dentro hizo posible esta carrera. Kerry Creech se licenció en ingeniería eléctrica y electrónica en 2010 mientras era directivo de Toyota.

Hay muchas dimensiones en la gestión de recursos humanos de Toyota, y me gustaría centrar este artículo en los aspectos específicos de la rotación laboral como política que diferencia a Toyota de la mayoría de las demás empresas manufactureras. Un lector del blog me ha preguntado al respecto, así que he consultado a Tracey Richardson para obtener detalles precisos, al menos sobre las operaciones de Toyota en EE.UU. cuando ella trabajaba allí.

Hay dos tipos de rotaciones, en las que participan, de distinta manera, los operarios de producción – “miembros del equipo” en la jerga de Toyota- y el personal de apoyo, empezando por los jefes de primera línea -conocidos como “jefes de grupo”.

Los operarios de producción trabajan en equipos de 4 a 6 miembros, con algunas excepciones a ambos lados. Cada equipo tiene un jefe de equipo. De cuatro a seis equipos forman un grupo, con un jefe de grupo que es un responsable de primera línea.

Un trabajo de operario es una secuencia de tareas. En el taller, los operarios de producción rotan de trabajo cada dos horas. Esto garantiza que todos los miembros del equipo puedan realizar todas las tareas del equipo, y el nivel de competencia de cada miembro del equipo para cada tarea se registra en la matriz de habilidades del equipo. Esta es una característica de TPS.

Enel trabajo manual y el tiempo de recorrido, estas tareas se suman cerca de la cadencia para todos los miembros del equipo, excepto el jefe de equipo, que apoya a los demás miembros. Los jefes de equipo cubren las ausencias y, cuando se les asigna esta función, se les dice que pueden estar en la línea hasta el 50% del tiempo. Intervienen cuando algo se sale de la norma o cuando un miembro del equipo está en formación.

En condiciones normales, los jefes de equipo responden a las llamadas y realizan tareas auxiliares mientras los demás miembros del equipo producen. Hacen un seguimiento de los problemas, controlan los andones y los defectos, se aseguran de que las estanterías de flujo tengan piezas y forman a otros miembros cuando es necesario. Los trabajos se diseñan y documentan en Cuadros de Combinación de Trabajo, que Toyota denomina “Trabajo Estandarizado”.

Miembros del equipo polivalentes

Se espera que cada miembro del equipo sea competente en al menos cuatro trabajos, y los que tienen este nivel rotan sólo dentro del equipo. Los miembros del equipo pueden aprender trabajos más allá de su equipo dentro del grupo. Los que conocen al menos 12 trabajos rotan entre equipos. El líder del grupo documenta la competencia de cada miembro del equipo en cada tarea en una matriz de habilidades que se expone de forma destacada en la zona de descanso.

El valor de las rotaciones

Está claro que el buen funcionamiento de este sistema requiere una atención considerable por parte de la dirección, así que ¿cuál es el objetivo de estas rotaciones? Reducen el riesgo de lesiones y aumentan la flexibilidad. No todos los trabajos son iguales en cuanto a la carga de trabajo que suponen para las distintas partes del cuerpo, su complejidad, las decisiones que requieren y su ergonomía.

En función de todos estos factores, Toyota caracteriza los puestos de trabajo como verdes, amarillos o rojos. Las rotaciones garantizan que nadie permanezca en un puesto rojo durante todo el turno. Las actividades del círculo Kaizen y de control de calidad pretenden reducir gradualmente los puestos rojos, pero hasta que se elimina o mejora uno en concreto, las rotaciones mitigan su impacto en los miembros del equipo.

Las rotaciones capacitan a los miembros del equipo para asumir cada vez más trabajos diferentes según sea necesario, lo que aumenta la flexibilidad del grupo ante situaciones anómalas, como condiciones meteorológicas extremas, mayores volúmenes o vacaciones. El sistema de rotación de puestos de Toyota evita un problema que se encuentra en muchas otras empresas: un maquinista o montador permanece en el mismo puesto durante 15 años, hace un trabajo que nadie más puede hacer y es un punto único de fallo para toda una línea.

Seguridad laboral

En muchas organizaciones, a los empleados les gusta tener una habilidad única e indispensable, ya que la perciben como su seguridad laboral. Desgraciadamente, las políticas de recursos humanos suelen dar veracidad a esta percepción, y la palabrería de la dirección es impotente para cambiarla. Para que los miembros de un equipo acepten compartir sus secretos, deben experimentar que tiene consecuencias deseables.

La dirección se da cuenta del empeño de un miembro del equipo por aprender todos los trabajos, y lo aprecia como la marca de la iniciativa personal. Junto con otros criterios, aumenta el potencial de ascenso del miembro. Dado que los miembros del equipo con más competencias abandonan el equipo, la matriz de competencias nunca es perfecta y siempre es un trabajo en curso.

Cómo se producen los ascensos

Para que se produzcan estos ascensos, no sólo debe haber una vacante, sino que la marcha del miembro más cualificado del equipo no debe perturbar el funcionamiento del equipo. Para ello es necesario planificar la sucesión. Un jefe de equipo “indispensable” no puede abandonar el equipo. Parte de la función del jefe de equipo consiste entonces en preparar a otro u otros miembros para que ocupen su lugar.

Las rotaciones continúan en el personal directivo y de apoyo, pero no afectan a todos los empleados y se producen a un ritmo diferente. Estas rotaciones son períodos de servicio que duran meses o años. En los puestos directivos y de apoyo, algunos empleados rotan entre distintos departamentos para prepararse para ocupar más adelante puestos directivos de alto nivel. Una persona puede, por ejemplo, pasar de ingeniería a compras, y el camino es diferente para cada individuo.

Esta rotación sistemática permite a estos empleados comprender los problemas de los distintos departamentos y desarrollar una amplia red de relaciones dentro de la empresa. Esto no es exclusivo de Toyota, ni siquiera de Japón. Empresas como Boeing o Unilever tienen sistemas similares para empleados etiquetados como de “alto potencial” o “potencial ejecutivo”.

Que este sistema sea eficaz o no en una empresa determinada depende de cómo lo aplique la dirección y de cómo crezcan en él los participantes. Como muchas otras prácticas, con el paso de las décadas puede degenerar en formalismo y recompensar a los participantes por no hacer olas, en lugar de dejar cada departamento mejor de lo que lo encontraron.

Quién participa y en qué puestos

Estas rotaciones son para empleados, no para contratistas o trabajadores temporales. No todos los empleados rotan de esta manera, ni todos los puestos están abiertos a la rotación de empleados. Un contable podría pasar a I+D. No participaría en el moldeo de arcilla ni en CAD, pero podría supervisar los procesos.

El responsable de una línea de producción podría pasar a RRHH como parte de su plan de carrera. Encargarse del desarrollo del comercio de habilidades, la seguridad y la gestión médica en una planta de EE.UU. puede ser un trampolín hacia la gestión general de procesos en varias plantas. Normalmente, los directivos de alto nivel han pasado tiempo en múltiples áreas funcionales.

Promoción interna frente a contratación externa

Toyota aplica una política de promoción interna siempre que es posible, y no es raro que los miembros del equipo de producción pasen a los departamentos de apoyo. Los empleados que empiezan en departamentos de apoyo también pueden ascender a puestos de dirección general.

Lo más habitual en EE.UU. es que los departamentos de apoyo sean itinerantes. Si trabajas en Calidad, Mantenimiento o TI en una empresa manufacturera, tu trayectoria profesional es hacia el mismo departamento en otras empresas. Toyota en EE.UU. también llegó a contratar a candidatos externos para estos puestos, lo que supuso una adaptación cultural para algunos.

Planificación de la rotación

En primer lugar, hay que formarse. Siempre hay un programa básico de cursos internos obligatorios. Algunos son genéricos y otros son específicos de un departamento o puesto. Para cada nivel y función, el Toyota Institute elaboró un plan de estudios básico que debe implantarse. Luego, para rotar a un puesto en otro departamento, tenías que (1) preparar tu propia sucesión en tu puesto actual y (2) situarte en la planificación de la sucesión para el nuevo. Tienes que tener la formación y la experiencia requeridas, y tiene que haber una vacante.

La organización de la rotación y la formación corren a cargo del departamento de RRHH. RRHH desempeña un papel mucho más importante en Toyota que en las principales empresas estadounidenses. Como señaló Bill Waddell, la mayoría de los departamentos de RRHH se centran en proteger a las empresas de sus empleados.

En la medida en que RRHH imparte formación, suele ser sobre temas como los procedimientos de seguridad obligatorios. Esto garantiza que no se pueda culpar a la empresa por no haber informado a los empleados. Este tipo de departamento de RRHH no se involucra en la planificación de la carrera profesional ni en la formación sobre las habilidades duras y blandas para los distintos puestos.

Aunque las rotaciones de dos horas en la planta de producción son una parte clave de TPS, he visto rotaciones sistemáticas entre puestos profesionales en GM, Boeing y Unilever. Muchas empresas también pusieron en marcha programas de formación institucionales a gran escala:

• • GM gestionó el General Motors Institute (GMI) como universidad acreditada hasta 1982. En la actualidad se llama Universidad Kettering, en Flint, Michigan, y cuenta con unos 2.300 estudiantes.
  • Motorola tenía la Motorola University, que ya no existe.
  • A finales de los 90, impartí un curso para la Universidad de Dayton en un centro de formación construido por AT&T en Lisle, IL. Tenía habitaciones de hotel, aulas con pizarras murales y un restaurante diseñado para atender a grupos de estudiantes.

Los propietarios lo abandonaron en 2006, y la National Wrecking Company lo demolió en 2020, y publicó su obra:

El Grupo Mondragón de España es una cooperativa de trabajadores con 74.000 socios. Comenzó como una escuela de formación profesional para maquinistas a principios de los años cincuenta. Con el paso de las décadas, se transformó en Mondragon Unibertsitatea y ahora tiene unos 5.500 estudiantes. Sigue formando parte del Grupo Mondragón.

Steve Jobs fundó Apple University en 2008 para transmitir la cultura de la empresa.

Sus instalaciones principales se encuentran en la sede de Apple en Cupertino, California, y sus instructores son ejecutivos de Apple y académicos de alto nivel.

Toyota gestiona múltiples centros de aprendizaje en Japón, dirigidos a públicos que van desde graduados de secundaria a profesionales internacionales. También imparte cursos en centros de producción de todo el mundo.

Otras empresas tienen programas de rotación para empleados profesionales y gestionan sus propias “universidades”. Lo especial de TPS son las rotaciones en el taller. Desarrollan operarios polivalentes, hacen un seguimiento de sus logros en matrices de competencias expuestas en las áreas de los equipos y llevan a cabo planes de carrera, todo ello a través del departamento de RRHH.

Lo que también es especial es el entusiasmo con que lo recuerdan los beneficiarios de ese sistema. Tracey Richardson, por ejemplo, opina que ninguna universidad de entonces podría haberle proporcionado los conocimientos y habilidades que adquirió gracias a Toyota.

Hoy en día, algunas escuelas están reconociendo estas lagunas y desarrollando planes de estudios basados en las necesidades de competencias de los empleadores. Esto incluye habilidades blandas, pensamiento crítico, resolución de problemas, planificación estratégica, trabajo estandarizado y mejora continua. Tracey cree que el programa MBOE de la Universidad Estatal de Ohio es un gran ejemplo.

Cerrar la brecha entre lo que necesitan los profesionales de la fabricación y lo que enseñan las universidades también ha sido el objetivo que Torbjørn Netland y yo perseguimos con nuestra Introducción a la fabricación, centrada en las habilidades duras para los estudiantes de Ingeniería Industrial y Gestión de Operaciones, en lugar de las escuelas de negocios.

#formación, #toyota