Guía rápida de las ideas básicas de la fabricación ajustada

La fabricación ajustada es una metodología de mejora de procesos que se inició en el sector japonés de fabricación de automóviles después de la Segunda Guerra Mundial. El pensamiento lean pretende mejorar la calidad, acelerar la producción y reducir los costes eliminando los residuos mediante la mejora continua impulsada por los empleados. Aunque las ideas se implantaron inicialmente en fábricas, los conceptos fundamentales se aplican a empresas de todo tipo. Hoy en día, los métodos Lean se utilizan en hospitales, universidades, construcción, desarrollo de software y muchas otras organizaciones.

Un enfoque similar, basado en datos, es Six Sigma. Mejora la eficiencia y la garantía de calidad basándose en la reducción de defectos a través del control y la medición de procesos. Cuando los dos métodos se utilizan juntos, el enfoque se denomina Lean Six Sigma. En cualquier caso, la conclusión es que muchas organizaciones se benefician de un enfoque estructurado de la mejora continua. Muchas técnicas, herramientas y tecnologías apoyan el camino hacia la consecución de los objetivos estratégicos a corto y largo plazo de una organización.

Los 5 principios de la fabricación ajustada

Lean Thinking, de James P. Womack y Daniel T. Jones, abarca los cinco principios de la fabricación ajustada. Aunque el libro se centra principalmente en el logro de Toyota al revolucionar la fabricación, los principios de la fabricación ajustada pueden beneficiar a organizaciones de todo tipo.

1. Valor

El valor que un cliente atribuye a los productos y servicios determina cuánto dinero está dispuesto a pagar por ellos (o si quiere pagar en absoluto). Los pensadores Lean insisten en comprender con precisión qué es lo que impulsa el valor para el cliente, lo que incluye entender qué problema intentan resolver. La atención se centra en lo que el cliente está dispuesto a pagar por determinados productos, prestaciones y servicios. Una vez determinado esto, el productor es responsable de determinar cómo se pueden eliminar los costes y los residuos para que el producto pueda entregarse de forma rentable al precio que el cliente está dispuesto a pagar.

2. Flujos de valor

Un flujo de valor incluye todos los procesos de producción, pasos y materiales necesarios para poner el producto (o servicio) en manos del cliente. Las organizaciones Lean tratan de documentar y comprender todos los aspectos de sus flujos de valor, a menudo utilizando software de mapeo de flujos de valor para apoyar este esfuerzo. Este análisis suele revelar retrasos, actividades que crean valor, actividades que no crean valor pero que no pueden eliminarse debido a las limitaciones técnicas, normativas o de producción actuales, y actividades que no crean valor, lo que las convierte en residuos que se convierten en oportunidades de mejora.

3. Flujo

La analogía del “arroyo” continúa en el tercer principio del flujo. Al igual que el agua fluye libremente río abajo, la cadena de valor debe experimentar una progresión fluida de principio a fin. Cualquier cosa que aumente el tiempo de espera o interrumpa el flujo de valor contribuye al despilfarro Lean de la espera y disminuye el valor para el cliente. Mantener el flujo requiere una cuidadosa sincronización de cada aspecto interno y externo de la cadena de suministro.

4. Tirar

En lugar de “empujar” la producción basándose en una previsión o un calendario, los que utilizan el sistema pull idealmente no fabrican nada hasta que el cliente (interno o externo) lo pide. Las herramientas de visualización como los tableros Kanban ayudan a proporcionar un mecanismo para informar a cada paso de la cadena de lo que necesitan producir para satisfacer las necesidades del cliente.

5. Perfección

El último principio del proceso de fabricación Lean del Lean Thinking es la búsqueda incesante de la perfección. Los pensadores lean implantan sistemas y mediciones que buscan continuamente oportunidades para mejorar, acelerar y reducir el coste de cada paso del flujo de valor. Cuando surgen problemas que afectan a la calidad, los pensadores lean no aplican tiritas, sino que buscan y abordan las causas profundas.

La belleza de estos principios Lean reside en que pueden aplicarse para ensamblar automóviles, trasladar a un paciente de la sala de espera al alta o desarrollar una nueva función de software. Crear valor para el cliente al tiempo que se eliminan los despilfarros es la “salsa secreta” de la rentabilidad, independientemente de lo que se venda en última instancia.

Los 8 despilfarros de Lean

Todas las organizaciones tratan de eliminar los despilfarros, pero las que practican la fabricación ajustada adoptan un enfoque sistémico y estructurado. Los líderes Lean creen que cada empleado está en condiciones de reconocer y reducir los despilfarros. Para garantizar que esto ocurra, se enseña a los supervisores y a los operarios de proceso a comprender ocho tipos distintos de despilfarro.

Inventario: La acumulación de materias primas o productos acabados que no son demandados por el cliente interno o externo es el despilfarro de inventario. El exceso de inventario genera costes de almacenamiento innecesarios, deterioro potencial y gastos administrativos innecesarios.

Transporte: El despilfarro de transporte es el movimiento innecesario de productos, equipos o materiales. Algunos transportes añaden valor, pero los que no lo hacen deben eliminarse.

Movimiento: El despilfarro del movimiento es similar al del transporte. Implica el desplazamiento innecesario de personas. El movimiento se desperdicia cuando los artículos no se almacenan donde se necesitan o cuando los equipos se encuentran en lugares poco adecuados.

Sobreproducción: La sobreproducción o la creación de productos antes de que el cliente los necesite conduce al desperdicio de inventario y viola el principio de pull. Por lo tanto, es un objetivo común de mejora en las organizaciones Lean.

Sobreprocesamiento: El exceso de procesamiento se produce cuando las características, el embalaje, los servicios, el procesamiento de datos u otras operaciones no añaden valor al cliente.

Defectos: Los defectos son quizás la forma más obvia de despilfarro. Incluyen los productos que deben reelaborarse o desecharse y el esfuerzo que supone la inspección y el control de calidad. En lugar de reducir los defectos mediante la inspección, las organizaciones Lean tratan de encontrar y solucionar la causa raíz del problema.

La espera: Cuando se viola el principio de flujo, el resultado suele ser el despilfarro de la espera. Un proceso no puede continuar porque está esperando la información de otro. Cuando los conceptos de pull y flow están bien aplicados, la espera desaparece.

Potencial humano: Aunque el despilfarro de potencial humano no figuraba inicialmente entre los despilfarros de Lean, los líderes modernos comprenden que los empleados son un activo enorme que no debe desaprovecharse. Por lo tanto, en un entorno Lean, se valoran las ideas de los empleados, se fomenta el desarrollo profesional y el respeto por las personas es lo más importante.